مقدمه
در شرایطی که بسیاری از افراد از شکوفایی و موفقیت راهاندازی یک کسبوکار سخن میگویند، تعداد اندکی به دشواریهای واقعی مدیریت و هدایت یک شرکت اشاره میکنند. بن هوروویتز، بنیانگذار شرکت آندرسن-هوروویتز و یکی از کارآفرینان باسابقه در دره سیلیکون، در کتاب «سختی کارهای سخت»، به ارائه توصیههای کاربردی در زمینه تأسیس و مدیریت استارتاپها میپردازد. او در این کتاب، مسائل پیچیدهای را که مدیران روزانه با آنها روبهرو هستند، تحلیل کرده و بینشهای ارزشمندی را که در طی سالها تجربه در حوزههای مدیریت، فروش، جذب سرمایه و نظارت بر شرکتهای فناوری به دست آورده، در اختیار خوانندگان قرار میدهد.
کار سخت چیست؟
کار سخت، تعیین اهداف بلندپروازانه نیست؛ بلکه کار سخت، اخراج نیروهایی است که در مسیر اهداف شرکت قرار نگرفتهاند. کار سخت، استخدام افراد توانمند نیست؛ بلکه مدیریت آنان در شرایطی است که شروع به کنارهگیری از مسئولیتها میکنند. کار سخت، داشتن رویاهای بزرگ نیست؛ بلکه بیدار شدن در نیمهشب با عرق سرد، زمانی که رویا به کابوس تبدیل شده، است.
کتابهای بسیاری تلاش میکنند برای چالشهایی که راهحل مشخصی ندارند، دستورالعمل ارائه دهند؛ در حالی که در دنیای واقعی، هیچ دستورالعملی برای مدیریت بحرانهای پیچیده، رهبری در شرایط بحرانی یا ایجاد انگیزه در تیم وجود ندارد. اینها همان «کارهای سخت» هستند؛ مسائلی که فرمول مشخصی برای حل آنها وجود ندارد، اما میتوان با بهرهگیری از تجربیات دیگران، مسیر عبور از آنها را هموارتر کرد.
رویارویی با مبارزه
هر کارآفرینی، شرکت خود را با چشماندازی روشن از موفقیت آینده تأسیس میکند. باور بر این است که با جذب نیروهای توانمند، تولید محصولات برتر و جلب رضایت مشتریان، میتوان جهان را به مکانی بهتر تبدیل کرد. اما واقعیت این است که پس از ماهها تلاش بیوقفه، ممکن است هیچکدام از این برنامهها آنگونه که پیشبینی شده بود، محقق نشوند. محصول دارای نقص است، بازار در جای درستی قرار ندارد، کارکنان دچار تردید شدهاند و برخی نیز شرکت را ترک کردهاند.
در این نقطه است که «مبارزه» آغاز میشود؛ زمانی که با خود فکر میکنید چرا اصلاً شرکت را تأسیس کردهاید، زمانی که دیگران از شما میپرسند چرا دست از کار نمیکشید و شما پاسخی ندارید. مبارزه، شکست نیست، اما میتواند به شکست منجر شود، بهویژه اگر ضعف نشان دهید. در این شرایط، راهکارهایی وجود دارد که میتواند به عبور از بحران کمک کند:
۱. بار همه مشکلات را بهتنهایی بر دوش نکشید؛
۲. مشکلات را شخصی نکنید؛
۳. با شفافیت و صداقت با تیم خود ارتباط برقرار کنید؛
۴. از تمامی ظرفیتهای فکری سازمان برای حل مسائل بهرهبرداری کنید.
اخراج نیروها: تصمیمی دشوار اما ضروری
یکی از دشوارترین وظایف مدیرعامل، اخراج نیروهایی است که زمانی با امید و هزینه فراوان به شرکت پیوستهاند. در این فرآیند، باید شش گام اساسی رعایت شود:
۱. نگاه به آینده و پرهیز از تعلل؛
۲. شفافسازی دلایل تصمیمگیری؛
۳. آموزش مدیران برای اجرای درست فرآیند؛
۴. اصلاح ساختار شرکت پیش از اخراج؛
۵. حفظ کرامت و احترام به کارکنان؛
۶. حضور مؤثر پس از اعلام تصمیم و همدلی با باقیماندگان.
اخراج مدیران اجرایی: فرآیندی چهارمرحلهای
در صورتی که مدیر اجراییای نتواند انتظارات سازمان را برآورده سازد، باید با رعایت اصول زین اقدام به اخراج وی نمود:
۱. تحلیل علت اصلی ناکارآمدی؛
۲. اطلاعرسانی به هیئتمدیره و جلب حمایت آنان؛
۳. مکالمه شفاف و قاطع با مدیر اجرایی و ارائه بسته حمایتی مناسب؛
۴. اطلاعرسانی سریع و شفاف به اعضای شرکت.
مراقبت از افراد، محصولات و سودها
جِی بارکدِیل، مدیر سابق یکی از شرکتها، میگوید: «ما از افراد، محصولات و سودها بهخوبی مراقبت میکنیم.» این جملهای ساده اما عمیق است. مراقبت از افراد، دشوارترین بخش این مثلث است و در صورت غفلت، دو بخش دیگر نیز بیاهمیت خواهند شد. ایجاد یک فرهنگ سازمانی سالم، حفظ ارتباطات شفاف و ایجاد محیطی امن برای ابراز نظرات، از جمله وظایف اصلی مدیرعامل است.
آموزش کارکنان: سرمایهگذاری بلندمدت
استارتاپهای موفق، علاوه بر جذب نیروهای توانمند، بر آموزش مستمر آنان نیز تأکید دارند. آموزش کارکنان، منجر به افزایش بهرهوری، ارتقای کیفیت محصول، بهبود مدیریت عملکرد و حفظ نیروی انسانی میشود. آموزش باید شامل دو بخش «آموزش کاربردی» (مهارتهای موردنیاز شغل) و «آموزش مدیریتی» (توسعه مهارتهای رهبری و مدیریتی) باشد.
استخدام مدیران اجرایی: چگونه فردی را استخدام کنیم که تجربهاش را نداریم؟
مدیرعاملان باید افرادی را استخدام کنند که در حوزههایی تخصص دارند که خودشان در آنها تجربهای ندارند. برای این منظور:
۱. باید ابتدا نیاز واقعی شرکت را بهدقت شناسایی کنند؛
۲. با متخصصان حوزه موردنظر مشورت نمایند؛
۳. فرآیندی شفاف و ساختارمند برای مصاحبه و ارزیابی نامزدها طراحی کنند؛
۴. تصمیم نهایی را بهتنهایی و بر اساس معیارهای دقیق اتخاذ نمایند.
عنوانهای شغلی و ارتقاء
عنوانهای شغلی، ابزارهایی برای تعریف نقش افراد در سازمان هستند و هم برای کارکنان و هم برای مشتریان اهمیت دارند. در طراحی نظام عنوانگذاری، باید تعادلی میان انگیزه کارکنان، عدالت سازمانی و معناداری نقشها برقرار کرد. همچنین باید فرآیند ارتقاء بهگونهای طراحی شود که هم عادلانه باشد و هم انگیزه پیشرفت را در افراد زنده نگه دارد.
کارکنان باهوش اما مخرب
داشتن نیروهای باهوش، لزوماً به معنای موفقیت سازمان نیست. برخی افراد با وجود هوش بالا، ممکن است به دلایلی مانند عدم قابلیت اطمینان، نداشتن روحیه کار تیمی یا رفتارهای مخرب، برای سازمان مضر باشند. شناسایی بهموقع این افراد و اتخاذ تصمیمات لازم، از وظایف مهم مدیرعامل است.
جلسات تکبهتک: ابزار ارتباطی مؤثر
یکی از مهمترین وظایف عملیاتی مدیرعامل، طراحی معماری ارتباطی سازمان است. جلسات تکبهتک، فرصتی برای درک مشکلات، ایدهها و نگرانیهای کارکنان فراهم میکند. در این جلسات، مدیر باید بیشتر گوش دهد و کمتر صحبت کند و با پرسیدن سؤالات کلیدی، اطلاعات ارزشمندی را از کارمند دریافت نماید.
مدیریت روانی مدیرعامل
سختترین مهارتی که یک مدیرعامل باید بیاموزد، مدیریت روانی خود است. فشارهای ناشی از تصمیمات سخت، اشتباهات سازمانی و مسئولیتهای سنگین، میتواند سلامت روان مدیر را به خطر اندازد. در این مسیر، تکنیکهایی مانند مشورت با همقطاران، نوشتن مشکلها، تمرکز بر مسیر و نه موانع، و پرهیز از تسلیمشدن، میتواند بسیار مؤثر باشد.
پایان
در پایان، یادآوری میشود که ایجاد یک شرکت بزرگ، علاوه بر دانش و مهارت، نیازمند شجاعت، پایداری و توانایی اتخاذ تصمیمات دشوار است. پیشرفتهای فناوری، هزینههای راهاندازی شرکت را کاهش دادهاند، اما برای ساختن یک شرکت بزرگ، همچنان به شجاعت زیادی نیاز است.
